旅游地产融资，旅游地产投资
本篇文章给大家谈谈旅游地产融资，以及旅游地产投资对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。
本文目录一览：
可行性分析报告中建设必要性怎么写
前瞻产业研究院《旅游地产项目可行性研究报告》
1.2.1 前瞻可行性研究步骤
1.2.2 旅游地产项目可行性研究基本内容
（1）项目名称
（2）项目建设背景
（3）项目承办单位
（4）项目建设用地
（5）项目建设期限
（6）项目建设内容与规模
（7）项目开发建设模式
（8）旅游地产可行性研究报告编制依据
1.2.3 前瞻对旅游地产项目可行性研究结论
（1）前瞻项目政策可行性研究结论
（2）前瞻产品方案可行性研究结论
（3）前瞻建设场址可行性研究结论
（4）前瞻工艺技术可行性研究结论
（5）前瞻设备方案可行性研究结论
（6）前瞻工程方案可行性研究结论
（7）前瞻经济效益可行性研究结论
（8）前瞻社会效益可行性研究结论
（9）前瞻环境影响可行性研究结论
第2章：旅游地产行业市场分析与前瞻预测
2.1 旅游地产项目涉及产品或服务范围
2.2 旅游地产行业前瞻市场分析
2.2.1 政策、经济、技术和社会环境分析
2.2.2 旅游地产市场规模分析
2.2.3 旅游地产盈利情况分析
2.2.4 旅游地产市场竞争分析
2.2.5 旅游地产进入壁垒分析
2.3 旅游地产行业市场前瞻预测
第3章：旅游地产项目建设场址分析
3.1 旅游地产项目建设场址所在位置现状
3.1.1 项目建设地地理位置
3.1.2 项目建设地土地权类别
3.1.3 项目建设地土地利用现状
3.2 旅游地产项目场址建设条件
3.2.1 项目建设场址地形、地貌、地震情况
3.2.2 项目建设场址工程地质与水文地质
3.2.3 项目建设场址经济条件
3.2.4 项目建设场址交通条件
3.2.5 项目建设场址公用设施条件
3.2.6 项目建设场址防洪、防潮、排涝设施条件
3.2.7 项目建设场址法律支持条件
3.2.8 项目建设场址气候条件
3.2.9 项目建设场址自然资源条件
3.2.10 项目建设场址人口条件
3.3 旅游地产项目建设地条件对比
3.3.1 项目建设条件对比
3.3.2 项目建设投资对比
3.3.3 项目运营费用对比
3.3.4 项目推荐场址方案
3.3.5 项目场址位置图
第4章：旅游地产项目技术方案、设备方案和工程方案
4.1 旅游地产项目技术方案
4.1.1 项目生产方法
4.1.2 项目工艺流程
4.1.3 项目技术来源
4.1.4 推荐方案工艺流程图
4.2 旅游地产项目设备方案
4.2.1 项目主要设备选型
4.2.2 项目主要设备来源
4.2.3 推荐方案的主要设备
4.3 旅游地产项目工程方案
4.3.1 项目工程建设内容
4.3.2 项目特殊基础工程方案
4.3.3 项目工程建设规模
4.3.4 项目建筑安装工程量估算
4.3.5 项目主要建设工程一览表
第5章：旅游地产项目节能方案分析
5.1 节能政策与规范分析
5.1.1 节能政策分析
5.1.2 节能规范分析
5.2 旅游地产项目能耗状况分析
5.2.1 旅游地产项目所在地能源供应状况
5.2.2 旅游地产项目能源消耗状况分析
5.3 旅游地产项目节能目标和措施分析
5.3.1 项目节能目标
5.3.2 节约热能措施
5.3.3 节电措施
5.3.4 节水措施
5.4 旅游地产项目节能效果分析
5.4.1 装备节能效果
5.4.2 建筑节能效果
第6章：旅游地产项目环境保护分析
6.1 旅游地产项目建设场址环境条件
6.2 旅游地产项目主要污染源和污染物
6.2.1 项目主要污染源分析
6.2.2 项目主要污染物分析
6.3 旅游地产项目环境保护措施
6.3.1 大气污染防治措施
6.3.2 噪声污染防治措施
6.3.3 水污染防治措施
6.3.4 固体废弃物污染防治措施
6.3.5 绿化措施
6.4 环境保护投资预算
6.5 环境影响评价分析
6.6 地质灾害及特殊环境影响
6.6.1 旅游地产项目建设地址地质灾害情况
6.6.2 旅游地产项目引发发地质灾害风险
6.6.3 地质灾害防御的措施
6.6.4 特殊环境影响及保护措施
第7章：旅游地产项目劳动安全与消防
7.1 编制依据和执行标准
7.1.1 项目编制依据
7.1.2 项目执行标准
7.2 危险因素和危害程度
7.2.1 安全隐患主要存在部位与危害程度
7.2.2 有害物质种类与危害程度
7.3 前瞻安全措施方案
7.3.1 工艺和设备安全选择措施
7.3.2 对危险作业的保护措施
7.3.3 对危险场所的防护措施
7.4 前瞻消防措施方案
7.4.1 火灾隐患分析
7.4.2 前瞻消防设施方案
第8章：旅游地产项目组织架构与人力资源配置
8.1 旅游地产项目组织架构
8.1.1 项目法人组建方案
8.1.2 项目管理机构组织架构
8.2 旅游地产项目人力资源配置
8.2.1 项目员工数量
8.2.2 员工来源及招聘方案
8.2.3 员工培训方案
8.2.4 工资与福利
第9章：旅游地产项目实施进度分析
9.1 旅游地产项目实施进度规划
9.1.1 项目管理机构设立
9.1.2 项目资金筹集安排
9.1.3 项目技术获取转让
9.1.4 项目勘察设计
9.1.5 项目设备订货
9.1.6 项目施工前期准备
9.1.7 项目完整竣工验收
9.2 旅游地产项目实施进度表
第10章：旅游地产项目投资预算与融资方案
10.1 旅游地产项目投资预算
10.1.1 项目总投资
10.1.2 固定资产投资
10.1.3 流动资金
10.2 旅游地产项目融资方案
10.2.1 项目资本金筹措
10.2.2 项目债务资金筹措
10.2.3 项目融资方案分析
第11章：旅游地产项目财务评价分析
11.1 财务评价依据及范围
11.1.1 财务评价依据
11.1.2 财务评价范围和方法
11.2 前瞻对旅游地产项目销售收入估算
11.2.1 产品生产规模
11.2.2 项目实施进度
11.2.3 年新增销售收入和增值税及附加估算
11.3 前瞻对旅游地产项目经营成本和总成本费用估算
11.3.1 费用估算基础数据
11.3.2 年总成本费用估算
11.3.3 年经营成本估算
11.4 财务盈利能力分析
11.4.1 利润总额及分配
11.4.2 现金流量分析
11.4.3 投资效益分析
11.5 财务清偿能力分析
11.6 财务生存能力分析
11.7 不确定性分析
11.7.1 盈亏平衡分析
11.7.2 敏感性分析
11.8 财务评价主要数据及指标
第12章：前瞻对旅游地产项目社会效益与风险评价分析
12.1 社会效益前瞻
12.2 旅游地产项目风险前瞻
12.2.1 项目风险定性分析
12.2.2 项目风险防范措施
第13章：附图、附表、附件
旅游地产是否属于旅游产业
旅游地产是否属于旅游产业？巅峰智业介绍到，所谓旅游商业地产，主要指依托文物、景点，在旅游区内或旅游区旁边所开发的为旅游、休闲提供服务的商店、餐馆、娱乐等建筑物和相关设施。 山合水易将国内较为流行的旅游商业地产主要分为两种形式：一种是主题商业步行街，比如：北京的琉璃厂古文化街、上海新天地等。这类旅游商业步行街依靠旅游景点和文化背景，经营具有特色的商业物业，面向特定消费群体提供专业商品或服务，比如古玩街、餐饮街、酒吧街等。 另一种是综合性商业街区，这类旅游商业街区从以前的单一购物的初级化市场转向集购物、旅游、休闲、娱乐、文化、土特产专卖等于一体的多样性的高级化市场，能满足游客的各种需求。
保利地产增速放缓 难破融资瓶颈转型压力犹存
抢先掀起新一轮降价潮的保利地产(600048.SH)，其年报终于出炉。
4月5日晚间，被誉为地产界新四强万科、恒大、中海、保利，简称“万恒中保”;旧四强是指“招保万金”即万招商地产、保利地产、万科及金地)之一的保利地产终于在前三强出炉年报之后，以“姗姗来迟”的姿态祭出了其“亮丽”的年报。
尽管“史上最严厉”的调控压顶，但似乎并未妨碍这家披着央企铠甲的开发商业绩增长。其中显示，期内，实现营业收入超过470.4亿元，同比增长31.04%;实现净利润65.3亿元，同比增长32.7%;每股收益1.1元，同比增长32.5%。一连串亮丽的数据，将保利地产推向了有史以来最好的水平。
但漂亮的数字背后，亦隐藏着鲜为人知的难言之隐。外部调控压顶，内部自我转型，导致这家向来狂飙突进式增长的房企业绩增速放缓;银根有紧无松，让这家本来融资渠道单一的房企巨头难以突破集资瓶颈;虽转型计划正在实施，但道路依然漫长……面对此，是忙中出错偏离航向而不能至，还是突破阶段瓶颈重拾增长，是摆在保利地产面前最严峻的考验。
开始减速
2011年，包括保利地产、万科等大鳄在内，业绩表现依然突出，但值得注意的是，增长速度均逊于往年。
从净利润来看，去年，保利地产净利润增长率为32.7%;而在2010年，这一数字接近40%;2009年，其增长率超过了57%;2008年，在国际金融危机和国内房地产首轮调整的双面夹击下，亦实现了50%的增长率;而2007年，表现更为疯狂，增长率查过了121%。
显然，在严厉调控压力下，保利地产减速轨迹颇为明显。
不仅如此，已不是当年吴下阿蒙的竞争对手足以让保利地产跑的气喘吁吁。2010年，在房企销售额排名中，保利地产以662亿元仅次于千亿万科，而荣升为榜眼。但去年，保利地产“掉队”了，被恒大地产以808亿元的销售额挤出老二位置，只能以732亿元屈居第三。
增长放缓的同时，保利地产的拿地规模在今年亦大幅减缓。2009年，其新拓展项目高达38个，新增土地建筑面积1338万平方米，投资和当年销售总金额433亿元旗鼓相当;2010年，更是一路疯狂跑马圈地，拓展了45个项目，新增土地建筑面积高达1441万平方米。
而去年全年新进入合肥、郑州、石家庄、慈溪、德阳、通化等6个城市，新项目拓展仅23个，新增规划容积率面积933万平方米，新增权益容积率面积677万平方米，新拓展项目平均楼面地价2582元/平方米，耗资172亿元。无论在拓展项目数量上，还是买地资金上都仅为2010年的一半。
对此，保利地产在其年报中称，2011年，面对紧缩的货币环境、限购、限贷、限价等严厉的房地产调控和快速增长的保障房供应，商品房成交价量陷入下行趋势，市场形势复杂、严峻;同时公司快速扩张的经营规模给自身管理带来了较大压力，区域管理风险有所提升。
与此同时，亦给其“3-5年再造一个保利”的计划造成了巨大压力。早在2010年，被誉为“铁娘子”的宋广菊取代前董事长李彬海执掌保利，并提出再造计划。据了解，为了实现该计划，该公司专门成立了职能管理机构，负债推进。但从目前增长情况来看，收效差强人意。
实际上，突如其来的严厉调控，给惯于激进的扩张的保利地产戴上了“紧箍咒”。
将时间镜头再拉长些，保利地产爆发式增长的轨迹更加清晰。2006年成功上市后，经过不到一年的拓展，当年年底，其资产规模从2005年的80亿元翻了一番达到了165亿元;2007达到了409亿元，是2006年的两倍多。但经过2008年大幅震荡之后，此种翻倍式增长也告一段落。
到2010年，保利地产的总资产超过了1500亿元，若按照总资产规模来算，再造计划后，其总资产规模将超过3000亿元。而截至目前，其总资产规模仅达到1950亿元，而随着增长率的逐年下降，能否在预期内达到目标，尚需观察。
融资瓶颈
保利地产减速的另一原因是，其融资渠道受限，很难维持以往激进拓展的路子。其在年报中称：“将积极拓展房地产基金等多元化融资渠道，降低财务风险。”
其实，近几年来，保利地产的融资途径的确较为单一，但在此前轮调控之前，保利地产在资本市场上一路“畅通无阻”。2006年，成功上市后，手持20亿元战利品的保利地产，在土地市场上一路高歌猛进，当年销售不到84亿元，却在土地市场上投资接近70亿元。
上市直接融资的票子难以填补激进的拓展造成的资金缺口。上市不满一年，2007年保利地产就祭出增发融资计划，并获得近70亿元的资金，而这一年，其销售突破百亿(170亿元)，新拓展项目达11个，耗资接近150亿元。
经过两年的疯狂拓展，2009年保利地产又来了一次非公开增发，募集资金高达80亿元。这一年，其拓展项目高达38个，新增土地面积超过了1338万平方米，是2008年的两倍之多。
融资胃口越来越大。时隔一年之后，保利地产卷土再来，2010年拟通过非公开增发募集近百亿元。但此次“圈钱”计划生不逢时，恰遇史上最严厉的调控横空出世，阻断了包括保利、万科、金地等一大批A股是上市房企融资计划。
去年年底其无奈地宣告融资计划“流产”。公告称，2010年4月，公司2010年第一次临时股东大会审议通过了公司非公开发行A股股票方案，距今已近18个月。“结合目前资本市场的融资环境，经与主承销商协商，同意公司撤回2010年非公开发行A股股票申请。”
受调控影响，增发等一系列的低成本融资计划无疾而终，保利地产只能另辟蹊径。除了正常的银行抵押地款、担保贷款等融资方式外，保利亦被迫借道高成本的信托融资。去年1月份，方正信托为其推出2.4亿元的“保利锦程1号集合资金信托计划”，成本超过了9.5%。在信托融资中，借道保障房概念于去年6月底北京信托为其推出的3亿元“保利南沙河项目”融资成本也不低于7.2%。业内分析人士认为，保障房利润微薄，保利地产拿如此高成本的资金，则是另有其因。
在此情况下，只能通过消化巨量的库存，来获得更多的资金。2011年初，保利地产的存货量从2010年年底的601亿元，飙升至1099亿元;截至今年年初这一数据上升至1521亿元。面对不断高企的库存量，鲜有降价动作的央企大佬，亦开始在今年年初掀起了新一轮降价潮，部分房源打折幅度超过了20%。以此抢得更多的资金，并缓解资金和高库存的双重压力。
转型重压
在住宅市场受阻下，保利地产亦加入了转型大潮，并在商业地产、旅游地产及养老地产等领域“跑马圈地”。
其实，早在2002年，保利地产在“十年规划”中，就已提出了发展商业地产的计划，但因住宅市场一路疯涨，该公司并未在商业地产领域大展拳脚，2010年当严厉调控来袭之际，才将部分精力投入非住宅市场，一场声势浩大的转型大戏就此拉开帷幕。
保利地产披露，在报告期内，其商业物业的销售额超过了150亿元;全年共实现物业租赁、展览服务、商场和酒店经营等收入超8亿元。截至目前，其在广州、佛山、成都等城市拥有50万平方米商业物业运营面积。
除此之外，保利地产在北京、广州、上海等一线城市规划建设19个写字楼、13个五星级酒店、8个购物中心及2个会展中心。就此，宋广菊早前表示，住宅过了黄金期之后，如果公司还需要保持竞争优势，商业地产是一个必然的选择。
但从目前来看，保利商业地产的超长的战线与其收入相去甚远。2010年全年，该领域的收入仅为5亿元，不及总收入357亿元的零头;而去年的收入仅为8亿元，亦不及总收入的2%。按照未来商业地产占收入比例30%的规划来看，其商业蓝图还需很长的路要走。
与此同时，保利地产亦在进军旅游地产及养老地产，但目前二者尚在初始阶段，并未形成规模，因此短期内效果难以显现，资金压力亦比较明显。
一位业内人士认为，目前，大举进军商业等领域无可厚非，但摆在这些开发商面前最大的问题就是钱的问题。“目前，针对开发商的各种融资途径都卡得很严，预计还将会持续一段时间，这对本来资金就紧张、还大笔下注了商业地产的企业来说，估计未来一段时间内会更糟。”
李泽远：关于“旅游+地产+休闲农场”发展模式的探讨
随着中国经济的快速发展和人民生活水平的不断提高，闲暇时间的增多、“带薪假期”政策的普遍实施、 旅游 条件的改观，出境 旅游 的深入开展对国内 旅游 的影响，人民的 旅游 热情将进一步焕发并呈现理性化。
通过近期对国内主要 旅游 机构发布的数据分析、线性分析等内容的思考与理解，得出几项简单的结论旅游地产融资：第一、国内 旅游 市场前景广阔，需求潜力大;第二、国内 旅游 将维持高速稳定增长的局面，由数量速度型向质量效益型过渡;第三、国内 旅游 的配套基础设施和服务设施将进一步的完善，基本符合国内 旅游 的发展步伐， 旅游 地产作为 旅游 配套设施中最受青睐的一项，也处于快速发展中。本文便以高唐赛石项目为例，以花卉为基础、以业主为群体、以项目为社区、以农场为媒介，打造全产业链式、社区型休闲度假农场发展的新模式。
一、“ 旅游 +地产”的缔造者--华侨城集团
华侨城集团成立之初以主题 旅游 公园为主业，从1989年锦绣中华开业到1998年深圳欢乐谷开业，经过近10年在全国范围内树立了自己的 旅游 品牌号召力。华侨城集团自2000年起提出“ 旅游 +地产”的业务模式，依托 旅游 品牌和央企背景，通过 旅游 项目取得大规模、低成本的土地，并采取 旅游 开发先行，分片综合开发策略，最终实现土地层层增值，开创了一种 旅游 与房地产结合发展、良性互动的全新而独特的商业模式。
(一)“ 旅游 +地产”的关键性要素
经过几十年的发展，华侨城形成了“对内可复制性+对外进入壁垒”的战略指导框架。
对外不可复制性是行业的进入壁垒。首先，要形成一个强大的 旅游 地产，强大的 旅游 品牌号召力是制胜关键。华侨城依托强有力的品牌优势，基本通过低价划拨形式拿地，仅有少量通过公开挂牌交易形式作为补充;其次，开发周期和开发能力是制约竞争者进入的重要因素;再次，地方政府的认可和支持是基础。引进一个 旅游 地产项目是形象工程、政绩工程，更是切实提高居民生活品质和政府财政收入的关键。
(二)华侨城模式的成功要素
1、综合规划能力 “大片拿地+整体规划+分片规划+逐步开发”的开发方式，实现以 旅游 主题地产为特色的成片综合开发和运营。整体项目规划先行，为整个项目周期的平稳增值，形成回报的长短期合理组合，波动性业务与稳健型业务的平衡优化。
2、资本运营能力 华侨城集团作为大型央企，获得了介入银行间市场以4%的利息拿贷的权限，具有影子政府的无可比拟的优势。同时，积极拓展融资渠道，发行中期票据、海外优先股、海外债券、欢乐谷门票凭证专项资产证券化、收益型物业租赁收益权信托融资计划等，提高经营性资产运营水平。
3、共赢式投资分担与收益分配 华侨城内部新投资项目使用交叉投资的方式进行项目管理。这种项目体制可以使得各个业务成为相互依存、不可分割的一体。横向文化公司、纵向产品线公司通过出资的方式承担有限责任和风险，新投项目通过内部市场化的形式取舍内外部市场。
(三)华侨城模式的可借鉴性
华侨城集团依托国资委大型央企背景，具有影子政府的无比优越性，沉淀大量资金，抢占优良资源，并形成适合自身发展的模式，是有很多借鉴意义的旅游地产融资：
1、其创新的“ 旅游 + 地产”模式，其实是“先 旅游 后地产”的路子，一方面提升了房地产的价值，另一方面也使 旅游 资源的边际效应得到了充分的挖掘，实现 旅游 和地产的双赢。
2、先将大块地拿到手，再分期开发，构筑产业链条，进行 旅游 和房地产、酒店、商业、文化、教育之间的跨产业资源整合,使各产业优势资源彼此结合，实现关联协同的方式，发挥主题公园的 旅游 乘数效应。
3、 旅游 能够聚人气、创品牌,但创造的利润薄弱,把可控制的资源最大化整合到地产中,通过区域资源的优化配置,使土地产生出最大的经济效益和 社会 效益,为华侨城 旅游 提供了比 旅游 本身更丰厚的利润。
二、休闲农场发展模式的探讨
(一)休闲农场的概念及类型
1、休闲农场的概念
休闲农场依托生态田园般的自然乡村环境，有一定的边界范围，以当地特色大农业资源为基础，向城市居民提供安全 健康 的农产品和满足都市人群对品质乡村生活方式的参与体验式消费需求，集生态农业、乡村 旅游 、 养生 度假、休闲体验、科普教育等功能为一体，实现经济价值、 社会 价值和生态价值的现代农业创新经营体制和新型农业 旅游 产业综合体。
2、休闲农场的类型
根据自然资源、消费者感受、功能差异和经营理念的不同，休闲农场的发展类型大致有以下几种：
(1)生产基地型
在有条件的此类“休闲农场”，可通过农产品的“点对点”供应模式，直接与城市居民形成互动，在为都市中高端家庭提供安全 健康 农产品的同时，满足其对高品质乡村生活方式的参与体验式消费需求。另外，也可以开展各种生态农业科普教育活动，如有机肥料制作、小块土地认种、种苗培育等。
根据不同资源特点，可以设计为：“家庭休闲林场”、“家庭休闲牧场”、“家庭休闲渔场”、“家庭休闲林场”、“家庭休闲茶园”、“家庭休闲咖啡园”、“家庭创意粮田”等。
(2)设施园艺型
以室内为基地，运用 科技 静心培育农艺与园艺作物，同时辅以种苗生产过程参观、参与活动。可以设计为：家庭休闲花园、家庭休闲药园、家庭休闲菜园、家庭休闲浆果园、家庭蘑菇园等。
(3)农业景观型
以乡村农业风光为主题，融入地方特色和农耕文化元素，主要开展软性休闲活动。此类型家庭休闲农场通常占地面积大，维护和管理费用高，产品需要不断更新和巧妙设计，但也因其很难复制，极具市场竞争力。
可以设计为：家庭休闲林场、家庭休闲海场、家庭休闲粮田、家庭休闲果园、家庭休闲牧场等。
(4)农事体验型
通常休闲农场成功的最根本，也是最重要的条件，就是进行农业体验。体验的方式也是多种多样，甚至不用太复杂，如：栽种作物、收获果实、体验农业作业流程、植物迷宫等等，可通过创意将农耕文化和农趣活动深度包装，根据不同年龄段和不同季节，设计不同的农业活动和产品，满足城市消费者的好奇心。
(5)主题创意型
与其他类型家庭休闲农场不同的是，主题创意型不仅需要农业资源作为基础，还要投入和建设相应的主题设施，通常需要与专业的创意公司进行合作管理，吸引消费者回流意愿和兴趣。可以设计为：家庭牛仔农场、家庭休闲营地、家庭艺术粮田等。
(6)休憩休闲型
为压力大、需要放松但又不愿意运动的人群，提供一个休憩的地方，运营重点是要保障私密性和品质感。让会员类的消费者将其当成是自己的家或第二住所，根据个人的喜好来设计自己的用餐环境以及住宿环境。
(7) 养生 基地型
利用特有的资源(温泉、森林、药材等)结合中医或少数民族的独特医术进行 健康 保健，提供延年益寿的膳食、理疗、环境和服务。可以设计为：家庭休闲温泉、家庭休闲林场、家庭 养生 药园等。
(二)休闲农场运营模式的初探
休闲农场现代化经营管理必须考虑内外环境因素，设定经营目标，投入生产因素，由休闲农业生产、游憩、餐饮、住宿等业务(或其中某一项业务)，搭配行销、人力、财务、资讯、保护环境等企业功能，在计划、执行、考核的管理程序下有效运作，达到预定的经营目标。
1、商业开发模式
采取轻资产投入、重资源整合、重软性产品开发、先做样板、滚动开发、与专业机构合作，通过系统创意策划、规划设计、项目研发，实现轻资产、重知本的家庭休闲农场开发运营模式。
2、市场营销模式
休闲农场的营销模式为三卖：第一、卖的是生态环境，可根据当地消费能力收取门票;第二、卖乡村生活，邀请消费者共享农家生活乐趣;第三、卖农业生产，当消费者要离开时再购买些家庭休闲农场的农副产品。
如果感觉这是最基层的销售方式，可以将其提升打造“新三卖”：一卖智慧，讲故事、解说生态或大自然的循环;二卖知识，将生活上的小常识交给消费者或为他们提供新的观念与方法;三卖产品，购买承载美好记忆的DIY产品，带走农场主的热情和温馨。
基本理念就是多次贩卖，经过深度包装，将农业生产故事化，将农产品 情感 化。但无论哪种贩卖，都需要在高度、深度和细节上进行包装和策划，以得到最佳效果。
3、运营管理模式
从市场营销、业务管理、职能监督、后勤保障等四个方面，通过对项目运营目标、组织架构、人员编制、职责说明、业务流程等内容和标准的系统梳理，总结出一套全面合理、持续发展的有目标、有计划、有安排、有检查、有反馈、有考核、有激励的运营管理方法体系和闭环循环过程，实现目标管理和过程控制的有效达成。
三、高唐赛石的“ 旅游 +地产+休闲农场”发展模式的探讨
(一)高唐赛石的“ 旅游 ”
高唐赛石项目包括赛石花朝园、赛石·滨湖花街、赛石·公园壹号三个项目，分别定位为 旅游 景区、商业配套、房地产项目。赛石花朝园占地1300亩，为花卉主题公园，按照项目功能是作为商业及房地产的配套项目;按照 旅游 功能是作为高唐县南部新城的花卉 旅游 景区;按照环境分区是作为高唐县南部新城乃至高唐县未来的“中央公园”项目。
(二)高唐赛石的“ 旅游 +地产”
高唐赛石项目的开发初衷就是要紧紧围绕“华侨城模式”的开发理念，“先 旅游 后地产”的路子，一方面提升了房地产的价值，另一方面也使 旅游 资源的边际效应得到了充分的挖掘，实现 旅游 和地产的双赢。
经过实践的证明，这一模式在高唐很奏效，前期开发的四幢楼盘达到预期效果，后期预约的四幢楼盘也基本完成预定效果。并形成了前期以 旅游 景区创立品牌、感染市场、吸引客户、聚集人气;中期以地产收益反哺景区发展，形成“食住行游购娱” 旅游 要素，满足业主及游客的基本需求;后期通过区域资源的优化配置,使土地产生出最大的经济效益和 社会 效益,为高唐赛石提供出比 旅游 本身更丰厚的利润。
(三)高唐赛石的“ 旅游 +地产+休闲农场”
高唐赛石的总体思路基本形成：第一阶段先 旅游 后地产，以 旅游 创品牌、聚人气、拉客户;第二阶段以业主需求为基础，不断完善景区配套基础设施，围绕客户群体为基础，辐射其他散客及团队，不断扩大景区边际效益;第三阶段除满足以上两个条件外，创新景区运营模式，形成以互动、体验、参与为主的社区休闲度假农场。形成成熟的农副产品，打造“高唐赛石家庭休闲农场”新概念，不断拓展并延伸 旅游 产业链，获得比 旅游 门票收益更丰厚的收入。
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